Jakmile se velká firma pokusí přejít na agilní vývoj, narazí na několik problémů. Tyto problémy nebývá snadné překonat, zejména proto, že si lidé ve firmě často tyto problémy neuvědomují u jejich skutečných příčin. Podívejme se na některé z těchto problémů.

Plánování, rozpočování

Firmy při přechodu obvykle už mají nějaké procesy, výkazy, způsoby reportování. Vše, co je potřebné, už v agile má své náhrady. Jenže problém nastává při průběžném přechodu na agile, že staré reporty přestávají dávat smysl a nedávají čísla, podle kterých by se dalo něco řídit nebo vyhodnocovat.

Proto je potřeba promyslet, zda má daný report smysl a jak ho případně nahradit.

Totéž platí o rozpočtech. Agile je sice schopné fungovat ve světě fixních rozpočtů na rok dopředu, ale není to stoprocentně ono. Lépe funguje v prostředí, ve kterém firma hledá, jak nejefektivněji investovat své prostředky a v průběhu roku je rozpočet upravován.

Viz příklad u jednoho zákazníka, kde byli lidé hodnoceni podle toho, jestli stíhají objem práce, který si převzali. Jenže Scrum automaticky upravuje velocity, takže ten report jen ukáže, jestli lidé sami nastavují velocity podle nastavené rychlosti.

Už samotná změna reportování a rozpočtování je zásadní pro řadu velkých firem. A to ještě nekončíme.

Podniková kultura

Dalším specifikem velkých firem je to, že mají často kulturu postavenou na kontrole, certifikacích (software se certifikuje a už se na něj nesahá), strmé hierarchii. Nic z toho se v agile moc nenosí, tam je běžná spíš důvěra, místo certifikace experimenty a rychlé iterace (když se to rozbije, brzo bude další release) a autonomních týmech.

Přechod na agile bez změny kultury je nemožný. Doslova bych řekl, že je to zásadní brzda při zavedení agile a jeden z nejdůležitějších důvodů, proč agilní implementace selhává.

Změna kultury vyžaduje porozumění a jití příkladem u všech leaderů ve firmě. Jakmile je část managementu proti, může to celou implementaci otrávit. Nechci vytahovat konkrétní příklady, ale byl sem toho svědkem a vedlo to k nepěknému vnitřnímu rozdělení firmy na dvě části, kde si lidé svých kolegů navzájem dvakrát nevážili.

Spolupráce s dalším subjektem

Další zásadní problém nastává, pokud má vývoj spolupracovat s další stranou, ať už uvnitř firmy nebo mimo ni. A pokud ta druhá strana není agilní, budete vy mít neustále problém. Budete čekat a bude vás to zdržovat.

Následkem pak je, že agilní partner ve spolupráci musí doplňovat své backlogy dalšími úkoly mimo pořadí, protože neagilní partner je pomalý a nereaguje flexibilně. V takové situaci, byť bylo agile implementováno správně a funguje, nepřináší tolik výhod a navíc způsobuje stres.

Je to jako mít sprintera a lenocha a sprinter vždy uteče a pak musí počkat, než ho lenoch dojde, protože v cíli stejně musí být spolu. Sice si sprinter své splnil a mohl by být spokojen, ale stejně nemá z běhu takovou satisfakci.

Nevyužití výhod

Další důležitá věc je, že agile přináší spoustu výhod, ale firmy jich třeba nevyužijí. Scrum vám umožňuje vydat se novým směrem každý týden, dva. Ale firmy dělají roadmapy na měsíce dopředu a plány moc nemění. Agile umožňuje rychle prototypovat, zkoušet varianty. Velké firmy často dělají zbytečně velká, složitá řešení, která jsou konfigurovatelná do tisíců podob (a pak jejich vývoj trvá násobně dlouho). Agile pomáhá při zavádění Continuous Delivery, přesto velké firmy často dělají dva, tři releasy ročně.

Opět pro lidi, kteří rozumí agile a možnosti si uvědomují, je to frustrující.


No jo, ale co teď? Znamená to, že se do velkých firem agile nehodí?

Ne, samozřejmě, že hodí. Dává velkým firmám ohebnost startupům a možnost reagovat znovu pružně, jako když byly firmy mnohem menší. Ale je potřeba zamakat na okolí, využívat pořádně výhody, vybudovat dobrou kulturu, spolupracovat správně s partnery a motivovat je, aby se stali taky agilními, pracovat víc stylem, kdy se dostávají nové věci ven, jsou menší a hned se vyhodnocují a vylepšují. To může být dlouhá a složitá cesta, ale výsledek za to stojí.